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华为知识型员工管理之道:用好人,分好钱 任正非 用人之道

产品分类: 企事业单位图书
  • 书名:华为知识型员工管理之道:用好人,分好钱 任正非 用人之道
  • ISBN:9787121357060
  • 作者:余胜海
  • 出版社:电子工业出版社
  • 出版日期
  • 定价
  • 批发价:咨询客服
  • 开本:16开
中国企业管理实践指南。解析华为人力资源管理精髓,破解企业管理的难点和痛点。彭剑锋、陈春花、王育琨作序,张维迎、王卫、曹德旺等认真荐读!
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编辑推荐

中国企业管理实践指南。解析华为人力资源管理精髓,破解企业管理的难点和痛点。彭剑锋、陈春花、王育琨作序,张维迎、王卫、曹德旺等认真荐读! 

内容简介

从2万元资本起步到年收入突破7000亿元,从一家小型民企到世界百强,刚刚迈入“而立之年”的华为公司创造了中国企业史上的奇迹。在过去的三十年中,这家公司在“枪林弹雨”中始终保持着高速稳健增长,抓住了通信产业每一个爆发的节点,并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手,成为世界巨头。华为的成功之道就是“用好人,分好钱”。华为用利益分享的方式将18万名知识分子凝聚起来,使大家“力出一孔,利出一孔”,创造了一个又一个奇迹。本书作者经过对华为公司二十一年的深入研究和与华为高管面对面的交流,站在管理者的角度,并结合国内企业人力资源管理的现状及问题,力图通过通俗易懂的语言,深入剖析任正非管理思想的精髓,以及华为人力资源管理、干部管理、员工培训、人才培养、绩效管理、薪酬管理、组织变革、激励机制、干部选拔等方面的经验与智慧,帮助企业突破管人、用人、育人的难题。本书注重实操性,直击管理的痛点,是一本激活组织、解放管理者的经典之作。管理者只要像华为一样“用好人,分好钱”,一切的管理问题都不再是问题。

作者简介

余胜海,1964年生于湖北随州,毕业于北京大学光华管理学院,资深媒体人、知名财经作家,先后供职于《财富》杂志、《企业家日报》、华商传媒,专注于中国经济、企业管理和企业案例研究,著有《任正非和华为:非常人非常道》《华为还能走多远》《不折腾:大众创业成功法则》《企业家大败局》《解密中国顶级CEO》《能源战争》《绝不雷同:小米雷军和他的移动互联时代》等十余部颇具影响力的财经类畅销书,其中有作品入选“2015南国书香节最值得期待的20本书”“第四届中国读友读品节全民阅读指定书单”“央视财经2017年16本经典书籍”及当当网、京东商城年度畅销书榜,多部作品译成外文出版。

目  录

推荐序1 力出一孔,利出一孔 /013

推荐序2 管理就是坚守常识 /017

推荐序3 任正非:以众人之私,成众人之公 /021

前言 /027


第一章 人才战略:放眼全球,广纳人才

什么都可以缺,人才不能缺 /002

让最优秀的人培养更优秀的人 /005

与知识分子共创共享,抱团打天下 /012

注重员工专长培养,提倡“干一行爱一行” /018

提供全球化大平台,吸收“宇宙”能量 /023

人才在哪里,华为就在哪里 /026

构建未来三大人才梯队 /030


第二章 员工培训:让“学生娃”变成狼性“铁军”

新员工培训的“721法则” /036

让新员工快速融入“狼群” /038

实行全员导师制 /040

因岗施教,注重实践 /043


第三章 人才管理:建立长效机制,“复制”优秀人才

让人力资本增值大于财务资本增值 /048

“三位一体”的人才管理模式 /053

人才管理的六大法则 /057

行之有效的导师制员工培养模式 /065

“炸开”人才金字塔尖,让华为人才辈出 /071


第四章 用人机制:不论资排辈,年轻也能当“将军”

不拘一格降人才 /078

干部是华为最宝贵的财富 /081

干部循环流动和“之”字形成长 /085

只要努力奋斗,年轻也能当“将军” /088

从“一个萝卜一个坑”到“能上能下” /091


第五章 干部选拔:注重实绩,竞争择优 

“宰相必取于州部,猛将必发于卒伍” /096

“三权分立”选对人,用好人 /100

华为干部作风的八条准则 /103

华为干部的二十一条军规 /105

华为干部选拔的九大原则 /106

注重个人成就感的人不能当干部 /111


第六章 干部管理: 让指挥员群体在实战中脱颖而出 

华为管理干部任职资格管理体系 /114

华为干部后备队管理办法 /118

成立总干部部,与人力资源部权责分离 /125

华为干部管理的八种方法 /128


第七章 组织变革:让组织充满活力和价值创造力 

以客户为中心的矩阵式组织架构 /134

让“听得见炮声”的人来做决策 /137

危机意识激发斗志 /138

责任心和使命感驱动员工持续奋斗 /141

上层作势,基层做实 /145

推行轮值董事长制度,实行集体决策 /147

力出一孔,利出一孔 /150


第八章 绩效管理:以结果和贡献为考核标准 

“拧麻绳”式的绩效管理 /156

设置绩效目标,量化考核 /158

职能工资(薪酬)制 /160

员工的成长与绩效挂钩 /163

给优秀员工涨工资,由工资倒推任务 /165

实行末位淘汰制,激活员工斗志 /167

华为的绩效管理 /170


第九章 薪酬管理:效率优先,兼顾公平

实施战略性薪酬管理,激发员工的主动性和创造性 /176

华为的薪酬管理的五个基本原则 /178

华为的薪酬管理体系的特点 /179

华为的薪酬管理体系 /181

华为的薪酬管理体系的启示 /185

华为的岗位与薪酬管理的十六字方针 /186


第十章 激励机制:多元化的激励,让奋斗者升职加薪 

利益分配向奋斗者倾斜 /190

工者有其股 /192

不让“雷锋”吃亏 /196

华为的分钱法则 /199

“肯给”养出最拼团队 /206

多元化的激励机制 /208


第十一章 价值创造:客户成功,才有华为的成功 

以价值评价为支撑,实现价值的良性循环 /220

以客户为中心,为客户创造价值 /222

“脑袋对着客户,屁股对着领导” /226

以奋斗者为本 /229

活下去才是硬道理 /232

在自我批判中进步 /237


后记 /241

显示部分信息

前  言

 


前言(因页面字数限制,略有删减)


华为创立于1987年9月,起步时只有5名员工,2.1万元的创始资本,历经30多年艰苦奋斗,从一个毫不起眼的小作坊发展成为全球信息与通信技术行业的领导者,名列《财富》2018年世界500强第72位,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。


那么,华为是如何凝聚18万名知识型员工,做到“力出一孔,利出一孔”,成为世界巨头的?


我研究华为已经有21年了,见证了华为由弱变强、从小到大的发展历程。我认为,华为的成功得益于人力资源管理体系。企业间的竞争归根结底是由人来推动的,企业竞争力的基础是人力资源管理的效能,所以,人力资源管理是企业管理的核心和基石。华为人力资源管理的精髓可以用6个字来概括:用好人,分好钱!


用好人,就是尊重知识,用好人才,做到任人唯贤,人尽其才,才尽其用,给员工提供良好的工作、生活环境和成长的机会,从而使其实现自己的人生理想。


华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业之一,其人力资源管理体系就是华为30多年来持续稳健发展的关键因素。


早在1996年,华为创始人、总裁任正非邀请中国人民大学的6位教授起草《华为基本法》的时候,就创造性地提出了“知本”主义的观点,并指出:“‘知本’永远是高于资本的,一定要让人力资本的增值大于财务资本的增值。”可见他对人才的高度重视。


华为在创业初期对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价,对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。任正非要求华为要用人所长,不求全责备,不拘一格降人才,创造条件使优秀人才和专家快速成长,让“天下英雄尽入吾彀中”。


华为是中国第一个引入“五级三通道”任职资格体系的企业。在员工培训方面,华为倡导“因材施教,注重实践,训战结合,学以致用”,把那些最优秀的派驻国外的代表(前线负责人)召集在一起,由他们来编教材、当老师,让最优秀的人培养更优秀的人。这些“老狼”把培训课堂当作“前敌作战指挥部”,带领学员进行实战学习,培养、“复制”出了一批又一批能抢滩登陆、能打胜仗的勇士。


华为强调在全球进行能力布局,把能力布局在人才聚集的地方,在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤。任正非认为“离开了人才生长的环境,凤凰就会变成了鸡,而不再是凤凰”。人才在哪里,资源在哪里,华为就在哪里,这就是华为的组织管理逻辑。


华为建立了科学的人才激励机制,用机制牵引员工的成长和职业提升。同时坚持以奋斗者为本,为奋斗者提供舞台,将利益分配向奋斗者倾斜,并以贡献来评价员工和考核选拔干部,把合适的人放在最合适的岗位上。这种激励机制逼着所有人必须奋力划船,争取不断进步。


“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”是华为的核心价值观。在共同的价值观指引下,企业的愿景和使命与员工个人的追求契合在一起,让人才的价值创造有了方向。人才有了方向引领,就能够奔跑得更快、更远。


华为在干部选拔过程中坚持一个理念,那就是“宰相必取于州部,猛将必发于卒伍”,意思是说华为的干部一定要来自基层一线,没有基层一线实践经验的人员是不能当干部的,华为的中高层管理干部都是从一线摸爬滚打,逐步成长起来的。在华为,只要你努力奋斗,只要你积极进取,就可以从“士兵”成长为“将军”。


不仅要认识到人才的价值,而且还要给人才合理的回报。任正非认为,未来的竞争,一定是人才与人才的竞争,企业的竞争力也取决于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬,就吸引不来真正有竞争力的人才。因此,华为愿意给优秀人才提供有竞争力的薪酬。


为了分好钱,华为建立了“利益分享”机制,与员工共同分享公司的发展成果。30多年来,华为一直在回避资本市场的诱惑,拒绝上市,实行全员持股制度。


华为通过全员持股制度,将员工变成了公司的股东,人人当老板,共同打天下。员工的身份变了,干劲自然更足了。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。


在华为员工的收入构成中,除了工资和奖金之外,股份分红占了相当大的比重,不少员工一年能获得几十万元,甚至上百万元的股份分红。


“效率优先,兼顾公平”是华为的薪酬分配原则。任正非曾以“拉车人”和“坐车人”为例做过形象的比喻。“管理好‘拉车人’和‘坐车人’的分配比例,让‘拉车人’比‘坐车人’拿得多,‘拉车人’在‘拉车’时比不‘拉车’的时候要拿得多。”在华为,员工的贡献越大,职级越高,获得的收益就越高。


华为的利益分享机制基于一个核心——满足客户需求、为客户创造价值的人,才能获得更多的工资、奖金、股份及晋升的机会。正是任正非懂得与员工共享成果,从而聚集了众多的优秀人才,让他们的聪明才智得到充分发挥。


管理在本质上是关于欲望的悖论。“不爱钱的员工,不是好员工”,这话听起来有些极端,但它道出的是人性真谛:“饥饿感”是个体活力和群体进取心的基础驱动力,所以,组织要基于普遍人性,最大限度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望,进而实现组织的价值扩张。


任正非不仅舍得分钱,还舍得分权,善于授权。华为采用“横向分权,纵向授权”的组织结构,推行在董事会领导下的轮值董事长制度,实行集体决策。同时简化业务流程,把决策权授予一线团队,让“听得见炮声的人来做决策”,形成一个“倒铁三角”式的组织管理结构,一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业提供资源,领导层为前线提供后勤支持保障,形成以项目为中心的团队运作模式,让整个组织形成了强大的战斗力,正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。


任正非是一位罕见的人性激励大师,他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制,与员工共享公司的发展成果。所以,大家都愿意跟着他干,因为,没有人和“升官发财”过不去。


华为用利益分享的方式,将18万名知识型员工的聪明才智黏合起来,形成了一个坚不可摧的利益共同体,给华为注入了强大的生命力,使团队从上到下始终充满活力与激情,工作的时候都像打了鸡血一样,所有细胞都被激活了,大家“力出一孔,利出一孔”,将华为推上世界之巅。


企业无非就是赚钱、分钱的商业系统。所以,人力资源管理和薪酬分配是企业管理中最为重要的环节。


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媒体评论

      二十多年来,我*重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了,把干部管好了,把钱和权分好了,很多管理问题就解决了。

    ——任正非(华为公司创始人、总裁)


 


  这是一本释放团队能量、激活组织的智慧书籍,相信本书能给广大管理者提供很实际的帮助。


    ——张维迎(北京大学国家发展研究院教授)


 


  《用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道》一书的出版,为我们揭开了华为人力资源管理的神秘面纱,打开了一扇知识型员工有效管理的天窗。


    ——彭剑锋(中国人民大学劳动人事学院教授、《华为基本法》起草人之一)


 


  这本书以其密集的原始资料及独到见解,展现了一个更加立体的华为,带给我们很多的启发和期盼。


    ——陈春花 (北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长)


 


  高明的管理者只做两件事:用好人,分好钱。把钱分好了,一切的管理问题都不再是问题。本书通俗易懂、简洁明了,“干货”满满,道出华为总裁任正非管理思想的精髓,让我读后深受启发,是本难得的财智书籍!


     ——王卫(顺丰速运集团总裁)


 


  作者以赤诚之心和扎实的功底,对华为人力资源管理体系进行了全面透视。本书既有对管理变革、制度演进的系统分析,又有现实的可操作性。这是—部具有里程碑意义的华为著作。


    ——王育琨(北京地头力管理咨询有限公司董事长)


 


  《用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道》这本书无疑是学习华为人力资源管理的一把钥匙,让我受益匪浅。


    ——曹德旺(福耀玻璃工业集团股份有限公司董事长)


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力出一孔,利出一孔

  任正非将华为能取得成功的因素归结为两点:“力出一孔”和“利出一孔”。所谓“力出一孔”,即业务聚焦;“利出一孔”就是与员工分享公司发展成果。任正非说:


  “水和空气是世界上最‘温柔’的东西,因此人们常常对之加以赞美。但大家又都知道,火箭是由空气推动的,火箭燃烧后的高速气体通过一个叫拉法尔喷管的小孔扩散出来的气流,能产生巨大的推力。像美人一样的水,一旦在高压下从一个小孔中喷出来,可以用于切割钢板,可见‘力出一孔’的巨大威力。”


  “力出一孔”就是把所有的资源集中起来做好某一件事情,即业务聚焦,华为坚持聚焦管道战略,无论是“云—管—端”的战略还是进军消费者业务和云业务市场,都是沿着信息管道进行整合和发展,并千方百计满足客户的需求。


  任正非在2013年的新年献词中写道:


  “聚焦战略,简化管理,提高效益,彰显了我们新一年的目标。我们就是要聚焦自己有优势的地方,通过充分发挥组织的能力,以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力,创造较大的效益。


  “华为是平凡的,我们的员工也是平凡的,但我们这些平凡的15万人,20多年聚焦一个目标,持续奋斗,从没有动摇过,就如同是从一个孔喷出来的水,达成了今天这么大的成就。


  “同时,我们坚持‘利出一孔’的原则。我们从最高层到执行层的全部收入,只能来自华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上堵住了从最高层到执行层的为个人谋私利的行为,通过关联交易掏空集体利益的行为。多年来,我们基本是‘利出一孔’的,也因此形成了15万名员工团结奋斗的局面。”


  华为是一个用理想牵引发展的伟大公司,任正非是一个坚守理想的企业家,创办华为30多年来,他不忘初心,甘于寂寞,始终坚持只做一件事——坚守实业,专注于ICT领域。


  在华为的成长过程中,正逢中国房地产市场爆发期,很多做实业的企业家都去做房地产生意,赚得盆满钵满,一夜暴富。面对巨大的诱惑,任正非从没有动摇过,不但没做房地产,就连股票也没炒过,一直不忘初心,坚守“上甘岭”,坚守实业,坚守自己的理想和信念。


  任正非认为,在大的机会面前,要有大的战略耐性。“要耐得住寂寞,板凳不仅仅要坐十年冷,有些人,一生寂寞。”


  1992年正是深圳股市疯涨的时候,汹涌的人流带着一夜暴富的梦想涌入深圳交易所,通宵达旦地排起长龙买股票,而深圳最早的证券交易所就设在华为办公楼的一楼,华为员工每天目睹楼下发生的种种财富神话和骚动,但始终没有一个人受到影响和诱惑,所有人都在楼上埋头工作,对窗外的事充耳不闻。别人都把钱拿来炒股,而任正非却把钱投入研发。当时有人想不明白,说任正非是“任大傻”。这种风暴中的宁静,这种对自有核心技术研发的痴迷的追求,让拜访华为的客户由衷地感慨:华为不成功是不可能的。


  任正非回忆说:“那时,在我们公司楼下的交易所里,买股票的人里三层外三层。我们楼上则平静得像水一样,都在专心致志干活。我们就是专注于做一件事情——攻击‘城墙口’。”专注与坚守已经成为华为人的一种执念。


  很多企业都在寻找成功的捷径,但任正非认为,成功没有捷径,华为的成功可用一个“傻”字来概括。


  “傻”:30多年来坚持只做一件事——坚守实业,专注于ICT领域;华为从1997年起,开始向IBM学习IPD集成开发管理体系,向西方公司支付了十几亿美元的学费;别的企业都把钱用来搞房地产,搞资本运作,而华为却不为所动,坚持不上市,坚持将每年销售收入的10%以上用于研发。华为已累计投入3000多亿元用于搞研发。


  如果没有在技术创新与管理体系上的“傻投入”,华为就不会有今天的成就。


  不忘初心,方得始终。回顾华为30多年的发展历程,任正非的确有点“傻”,他就像阿甘一样,带领一群“傻人”埋头苦干,傻傻坚守、傻傻投入、傻傻付出,最后“傻出”世界第一!


  由此可见,任正非的“傻”是一种超越一般“聪明”的有智慧的“傻”,是一份难得的坚守、执着和付出。由此可见,任正非不是真“傻”,只是拥有战略眼光及基于客户价值的生存智慧。


  绳锯木断,水滴石穿。今天,各行各业都在寻觅“一举成名天下知”的突破式创新,却不知如果没有矢志不渝的坚持,创新只能是无本之木、“空中楼阁”。


  华为能够取得今天的辉煌成就,得益于任正非30多年如一日,守望自己的理想,始终坚持专注于ICT领域,聚焦一个目标,持续奋斗。华为能取得今天这么大的成就,体现了“力出一孔”的威力。


  业务聚焦很重要,中兴通讯的业务与华为的业务并没有实质区别。在市场低迷时,两家公司出现巨大业绩反差的真正原因,可能还是要归结到公司文化、人才激励、领导人等更基本的因素上。从这个意义上来说,华为的“利出一孔”更值得探究。


  任正非每年亲自带领董事会全体成员召开自律宣誓大会,明确提出“绝不允许上梁不正下梁歪”“绝不允许堡垒被从内部攻破”等。他强调,公司最大的风险来自内部,因此必须保持干部队伍的廉洁自律。


  在任正非大力提倡“力出一孔”的同时,他也深刻地意识到,一切“力出一孔”的基础都是“利出一孔”的激励机制与企业文化。华为的另一个内部调整是关于“利出一孔”的变革,即华为在管理上依然实行严谨的奖惩制度。


  任正非认为,自律永远是低成本的管理,各级干部应把自律作为终生的座右铭,以使企业的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律,完善他律”,形成一个良好的内部磁场,以点带面,让大大小小的“火车头”带领十几万员工的“火车”跑起来,让公司充满活力和竞争力。而且,每个人都要敢于接受群众监督,从而形成他律。自律和他律二者相结合,形成正向、积极的组织氛围。


  华为一直在努力营造自律氛围,以利于大家的团结合作。任正非在2017年董事会自律宣誓大会后,告诫公司高管:“如果我们的管理者中有人利用职权谋取私利,就说明我们公司的干部制度和管理出现了严重问题,如果还只是就事论事,而不从制度上寻找根源,那我们距离‘死亡’就已经不远了。”


  近十年来,电信行业几经沉浮,老牌巨头朗讯、西门子纷纷倒下,个别同城竞争者被爆出一系列腐败丑闻,给业界带来警示。


  任正非在谈到内部腐败问题时强硬表态:“你如果贪污一万元,我就是花一百万元也要把你查出来!你敢拿一块钱,我也一定会把你开掉!”


  任正非表示:“30多年来,华为坚持‘利出一孔’,形成了18万名员工的团结奋斗局面。我们知道在管理上还有许多缺点,我们正在努力改进,相信我们的人力资源政策在‘利出一孔’基础上,会越来越科学,员工也会越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。如果我们能坚持‘力出一孔,利出一孔’原则,下一个倒下的就不会是华为;如果我们偏离了‘力出一孔,利出一孔’原则,下一个倒下的也许就是华为。”


  在打造具备持续竞争力的百年企业的道路上,任正非所面临的挑战与许多创办了伟大企业的创始人相同,即在创始人离开自己所创办的企业之后,如何保证企业仍然具备跟之前一样的创新活力和竞争能力。


  文化是力量的源泉。18万名华为人心往一处想,劲往一处使,这就是对外部的“力出一孔”,以客户为中心,齐心协力做好市场;对内部“利出一孔”,体现在“以奋斗者为本”。“力出一孔,利出一孔”,就是华为成功的底气和成功的秘诀。


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